PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA SEBENAR

PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA: ANTARA MENGHABISKAN PERUNTUKAN DAN MEMBANGUNKAN KECEKAPAN

Masalah utama: Latihan dilaksanakan untuk memenuhi polisi, bukan membangunkan kompetensi

Sebagai contoh, sebuah organisasi menetapkan: "Setiap pekerja diwajibkan menghadiri kursus sekurang-kurangnya lima hari dalam setahun."

Polisi tersebut sebenarnya tidak salah. Ia mungkin bertujuan menggalakkan pembelajaran berterusan. Namun, masalah timbul apabila organisasi menganggap bahawa pekerja yang telah menghadiri latihan selama lima hari telah memenuhi keperluan pembangunan sumber manusia.

Persoalannya:

• Adakah kursus tersebut berkaitan dengan tugas pekerja?

• Adakah kursus itu mengatasi kelemahan pengetahuan atau kemahirannya?

• Adakah pekerja mampu melaksanakan tugas dengan lebih baik selepas latihan?

• Adakah latihan itu menyokong perkembangan kerjayanya?

• Adakah organisasi mendapat manfaat daripada perbelanjaan latihan tersebut?

Lima hari latihan ialah ukuran penyertaan, bukannya ukuran pembangunan kompetensi.

Inilah perbezaan yang saya rasa penting untuk kita ketengahkan.

Kategori Utama Pembangunan Sumber Manusia (HRD)

Catitan: Penggunaan career dan functional courses/training sudah lama di amalkan oleh Tentera Malaysia, se awal 70an. Malah ada juga kategori individual dan collective training. 

A. Kursus Kerjaya (Career Development Training)

Latihan ini bertujuan membangunkan pekerja sebagai anggota organisasi dan menyediakan mereka untuk tanggungjawab yang semakin meningkat.

Peringkat	Contoh latihan
Pekerja baharu	Pengenalan organisasi, struktur, polisi, peraturan, budaya kerja dan etika
Pekerja berpengalaman	Komunikasi, penyelesaian masalah, kerja berpasukan, pengurusan masa
Penyelia	Kepimpinan, pengurusan pekerja, penilaian prestasi, pengendalian konflik
Pengurus	Perancangan strategik, pengurusan kewangan, pengurusan risiko, membuat keputusan
Pengurusan tertinggi	Tadbir urus, kepimpinan strategik, pengurusan perubahan dan dasar organisasi

Perhatikan bahawa latihan kerjaya bukan bermaksud semua pekerja menghadiri kursus yang sama. Latihan kerjaya perlu disesuaikan dengan tahap tanggungjawab dan perkembangan kerjaya seseorang pekerja.

B. Latihan Fungsional (Functional Training)

Latihan ini lebih khusus kerana ia berkaitan dengan fungsi, tugas dan tanggungjawab seseorang pekerja.

Jabatan / Fungsi	Contoh keperluan latihan
Pentadbiran	Surat-menyurat, minit mesyuarat, pengurusan fail, rekod dan dokumentasi
Kewangan	Perakaunan, belanjawan, kawalan kewangan, pembayaran, pelaporan
Sumber Manusia	Pengambilan pekerja, undang-undang pekerjaan, disiplin, pengurusan prestasi
Keselamatan	Kawalan akses, rondaan, laporan insiden, siasatan, penilaian risiko keselamatan
Pemasaran	Penyelidikan pasaran, strategi pemasaran, pengurusan pelanggan, pemasaran digital
Perhubungan Awam	Komunikasi korporat, pengurusan media, protokol, komunikasi krisis
Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan	Pengenalpastian bahaya, penilaian risiko, pencegahan kemalangan, tindakan kecemasan

Seorang kerani pentadbiran tidak semestinya memerlukan kursus pemasaran digital, tetapi beliau perlu mahir menyediakan surat rasmi, mengurus fail dan menyediakan minit mesyuarat.

Begitu juga seorang pengawal keselamatan. Menghadiri kursus motivasi selama dua hari mungkin bermanfaat, tetapi jika beliau masih tidak tahu menulis laporan insiden dengan betul, terdapat jurang kompetensi yang belum diselesaikan.

Latihan Wajib atau Pematuhan

Walaupun dua kategori ini sudah mempunyai asas yang baik, kita perlu membezakan latihan yang diwajibkan oleh undang-undang, peraturan atau keperluan organisasi. Contohnya latihan berkaitan integriti, pencegahan gangguan seksual, keselamatan kebakaran, perlindungan data atau keperluan pensijilan tertentu.

Latihan pematuhan ini boleh bertindih dengan latihan kerjaya atau fungsional. Oleh itu, ia boleh ditandakan sebagai keperluan wajib, bukannya semestinya dijadikan kategori ketiga yang terpisah.

Training Needs Analysis (TNA) -  titik permulaan

Inilah perkara yang paling penting yg gagal diberi perhatian oleh majoriti Jabatan Sumber Manusia. 

Sebelum organisasi menyediakan kalendar latihan tahunan, ia sepatutnya menjalankan Training Needs Analysis atau Analisis Keperluan Latihan.

Proses ringkas adalah..

1. Kenal pasti tugas dan tanggungjawab jawatan
2. Tetapkan pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan
3. Nilai kompetensi semasa pekerja
4. Kenal pasti jurang kompetensi
5. Tentukan latihan kerjaya dan latihan fungsional
6. Laksanakan latihan dan nilai keberkesanannya

Contohnya, seorang kerani baharu:

Kompetensi diperlukan	Tahap semasa	Tindakan pembangunan
Menyediakan surat rasmi	Lemah	Latihan surat-menyurat
Menyediakan minit mesyuarat	Tiada pengalaman	Latihan dan praktikal
Pengurusan fail	Sederhana	Bimbingan di tempat kerja
Memahami polisi organisasi	Belum mengetahui	Program induksi

Daripada analisis ini, organisasi boleh membentuk latihan yang benar-benar diperlukan.

Satu perkara lagi: tidak semua jurang prestasi perlu diselesaikan melalui kursus. Ada masalah berpunca daripada SOP yang tidak jelas, kekurangan peralatan, penyeliaan lemah atau pembahagian tugas yang tidak sesuai. Dalam keadaan sedemikian, latihan semata-mata tidak akan menyelesaikan masalah.

TNA ini juga mesti sentiasa di kemaskini khusus dlm era perkembangan IT yg pesat, serta perkembangan Undang2, polisi dan peraturan kerajaan atau institusi seperti Bank Negara.

Mengukur keberkesanan latihan?

HR  tidak hanya melaporkan jumlah kursus, bilangan peserta dan hari latihan.

Penilaian sepatutnya meliputi:

1. Penyertaan: Adakah pekerja menghadiri latihan?

2. Pembelajaran: Adakah pengetahuan atau kemahirannya meningkat?

3. Aplikasi: Adakah pekerja menggunakan kemahiran tersebut dalam tugas?

4. Hasil: Adakah terdapat peningkatan ketepatan, produktiviti, keselamatan atau kualiti kerja?

Pendekatan ini selari dengan prinsip Model Penilaian Latihan Kirkpatrick, yang membezakan reaksi peserta, pembelajaran, perubahan tingkah laku dan hasil organisasi. Sebagai contoh, kejayaan latihan penulisan laporan insiden bukan sekadar 20 pengawal keselamatan hadir kursus, tetapi peningkatan kualiti laporan yang mereka hasilkan selepas latihan.

Siapa yang bertanggungjawab terhadap pembangunan pekerja?

HRD tidak sepatutnya menjadi tanggungjawab Jabatan HR semata-mata. Tetapi Jabatan HR bertanggungjawab menyelaras dasar, perancangan, peruntukan, rekod dan penilaian pembangunan pekerja. Namun, ketua jabatan dan penyelia ialah pihak yang paling mengetahui keperluan kompetensi pekerja mereka.

Sebagai contoh, Ketua Jabatan Keselamatan perlu mengenal pasti kemahiran yang mesti dikuasai oleh pengawal, penyelia dan pegawai keselamatan. HR pula membantu merancang bagaimana latihan tersebut dilaksanakan.

Ini juga membolehkan latihan secara on-the-job training (OJT), bimbingan penyelia dan latihan ringkas sebelum memulakan syif dilaksanakan tanpa bergantung sepenuhnya kepada kursus formal.

Kesimpulan 

Ini hanya pandangandan pedapat saya, Pembangunan Sumber Manusia Berasaskan Kompetensi dan Laluan Kerjaya (Competency and Career-Based Human Resource Development).

Prinsipnya:

Pembangunan sumber manusia bukan bertujuan memastikan pekerja menghadiri sejumlah hari latihan yang ditetapkan, tetapi memastikan setiap pekerja memiliki pengetahuan, kemahiran dan sikap yang diperlukan untuk melaksanakan tugas semasa serta bersedia memikul tanggungjawab yang lebih tinggi pada masa hadapan.

Latihan sebagai syarat kenaikan pangkat

Ini merupakan satu pendekatan yang baik kerana latihan bukan lagi aktiviti sampingan, tetapi sebahagian daripada perancangan kerjaya.

Sebagai contoh, bagi Jabatan Keselamatan:

Jawatan	Latihan kerjaya	Latihan fungsional
Pengawal Keselamatan	Induksi, disiplin, etika, komunikasi	Kawalan akses, rondaan, laporan insiden
Ketua Pengawal	Asas penyeliaan, kepimpinan	Pengurusan syif, pemeriksaan pos, pengendalian insiden
Penyelia Keselamatan	Pengurusan pekerja, penilaian prestasi	Penilaian risiko, siasatan, audit keselamatan
Pegawai Keselamatan	Pengurusan operasi, perancangan	Perancangan keselamatan, SOP, pengurusan kecemasan
Pengurus Keselamatan	Pengurusan strategik, kewangan, tadbir urus	Pengurusan risiko keselamatan, audit, pelan keselamatan organisasi

Seseorang pekerja yang ingin dinaikkan pangkat perlu melengkapkan latihan yang ditetapkan dan membuktikan penguasaan kompetensi berkaitan.

Satu perkara penting: kehadiran kursus ialah syarat pembangunan, tetapi bukan bukti tunggal kelayakan kenaikan pangkat. Prestasi kerja, pengalaman, integriti dan keupayaan memimpin juga mesti dinilai.

Dengan ini, organisasi tidak menghasilkan penyelia yang mempunyai banyak sijil tetapi tidak mampu menyelia pekerja.

Konsultan latihan khusus mengikut jabatan

Sebagai contoh, Konsultan X dilantik untuk membantu Jabatan Keselamatan. Beliau bukan sekadar datang menyampaikan kursus selama dua hari dan kemudian pulang.

Sebaliknya, beliau membantu ketua jabatan:

• Mengenal pasti kompetensi mengikut jawatan.

• Menyediakan silibus dan modul latihan.

• Membangunkan pelan latihan tahunan.

• Membimbing jurulatih dalaman.

• Menilai keberkesanan latihan dan mencadangkan penambahbaikan.

Ini menjadikan konsultan sebagai penasihat pembangunan kompetensi jabatan, bukan sekadar penceramah. PERINGATAN - cadangan ini mungkin terpakai kpd organisasi yang besar. 

BEZA PUBLIC DAN IN-HOUSE TRAINING

Latihan awam (public training) biasanya menggunakan kandungan umum kerana peserta datang daripada pelbagai organisasi. Sebaliknya, latihan dalaman (in-house training) boleh dibangunkan berdasarkan keadaan sebenar tempat kerja.

Contohnya, dalam latihan keselamatan, lebih bermanfaat jika pengawal mempelajari:

• SOP sebenar tempat bertugas.

• Susun atur bangunan dan kawasan kawalan.

• Sistem CCTV dan penggera yang digunakan.

• Prosedur komunikasi dengan bilik kawalan.

• Tatacara melaporkan insiden kepada pengurusan.

Latihan awam masih mempunyai tempatnya, khususnya untuk pensijilan profesional, perkembangan industri, pendedahan amalan terbaik dan kepakaran yang belum dimiliki organisasi.

Oleh itu, prinsip internal training sebagai pendekatan utama bagi kompetensi khusus organisasi, manakala public training digunakan secara terpilih.

Membangunkan jurulatih dalaman (Internal Trainers)

Bagi saya, ini antara cadangan terpenting tuan.

Dalam kebanyakan organisasi, terdapat pekerja berpengalaman yang memiliki pengetahuan dan kemahiran tinggi, tetapi kepakaran mereka tidak dimanfaatkan secara sistematik.

Contohnya, seorang Pengurus Keselamatan yang mempunyai pengalaman 20 tahun dalam operasi keselamatan boleh membimbing penyelia dan pengawal dalam pelbagai bidang.

Namun, pengalaman sahaja tidak semestinya menjadikan seseorang jurulatih yang baik. Organisasi perlu mengenal pasti calon yang mempunyai kepakaran, kebolehan berkomunikasi dan kesediaan membimbing orang lain.

Mereka kemudian diberikan latihan asas Train-the-Trainer (TTT), teknik penyampaian, pembangunan modul dan penilaian kompetensi.

Saya mencadangkan setiap jabatan mempunyai sekurang-kurangnya seorang Departmental Training Coordinator dan beberapa jurulatih dalaman mengikut bidang kepakaran.

Satu manfaat besar ialah organisasi dapat mengekalkan pengetahuan institusi (institutional knowledge) walaupun pekerja berpengalaman bersara atau meninggalkan organisasi.

5. OJT mesti formal dan sistematik

Tuan, saya bersetuju bahawa On-the-Job Training tidak boleh sekadar bermaksud pekerja baharu mengikuti pekerja lama dan belajar melalui pemerhatian.

OJT perlu mempunyai objektif, silibus, tempoh, jurulatih, rekod dan penilaian.

Contohnya, program OJT untuk pengawal keselamatan baharu:

Minggu	Kandungan OJT	Penilaian
1	Pengenalan kawasan, pos kawalan, SOP dan tugas harian	Pemerhatian dan soal jawab
2	Kawalan akses, rondaan, radio komunikasi	Demonstrasi praktikal
3	Laporan insiden, pengendalian pelawat, tindakan kecemasan	Latihan senario
4	Pelaksanaan tugas dengan penyeliaan	Penilaian kompetensi akhir

Setiap peserta mempunyai buku log latihan yang disahkan oleh jurulatih atau penyelia.

Selepas selesai, pekerja hanya diperakukan kompeten apabila mampu melaksanakan tugas mengikut standard yang ditetapkan.

Inilah perbezaan antara OJT sebagai kebiasaan bekerja dengan OJT sebagai program pembangunan kompetensi.

Kerangka HRD - CADANGAN

DASAR PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

Diselaraskan oleh HR bersama ketua-ketua jabatan

Analisis Keperluan Latihan (TNA)

Keperluan jawatan • Jurang kompetensi • Laluan kerjaya

Latihan Kerjaya

Mengikut gred dan perkembangan kerjaya

Latihan Fungsional

Mengikut fungsi jabatan dan tugas

Kaedah Pelaksanaan

Jurulatih dalaman

OJT formal

Konsultan khusus

Penilaian Kompetensi dan Prestasi

Rekod latihan • Ujian praktikal • Pengesahan penyelia

Pembangunan Kerjaya dan Kenaikan Pangkat

Berdasarkan kompetensi, prestasi dan syarat jawatan

Kerangka ini juga membolehkan latihan dinilai dan ditambah baik secara berterusan berdasarkan prestasi pekerja.

Pelan Pembangunan Individu

Setiap pekerja sepatutnya mempunyai Individual Development Plan (IDP), iaitu pelan pembangunan individu yang menyatakan kemahiran semasa, latihan yang diperlukan dan persediaan bagi jawatan seterusnya.

Sebagai contoh, seorang Penyelia Keselamatan yang berpotensi menjadi Pegawai Keselamatan boleh diberikan pelan pembangunan dua tahun, merangkumi latihan kerjaya, latihan fungsional, OJT dan penugasan tertentu.

Dengan demikian, pekerja mengetahui apa yang perlu dipelajari, ketua jabatan mengetahui apa yang perlu dibangunkan, dan HR mempunyai asas yang lebih objektif untuk merancang latihan.

PENUTUP

Latihan bukan ganjaran, bukan aktiviti tahunan dan bukan sekadar memenuhi kuota hari berkursus. Latihan ialah pelaburan organisasi untuk membina kompetensi pekerja dan menyediakan kesinambungan kepimpinan.

Malah, sistem ini boleh mengurangkan kebergantungan kepada konsultan luar secara beransur-ansur apabila organisasi berjaya membangunkan jurulatih sendiri.

Satu lagi..

Siapakah yang sepatutnya mempunyai kuasa menentukan keperluan latihan fungsional — Jabatan HR atau Ketua Jabatan berkenaan?

Pada pandangan saya, Ketua Jabatan sepatutnya menjadi pemilik utama latihan fungsional, manakala HR bertindak sebagai penyelaras dan pemantau. Ini kerana Ketua Jabatan lebih memahami kompetensi yang diperlukan dalam operasinya.